Partie III – Compétences

Les compétences, ressources fondamentales et stratégiques de l’entreprise, lui permettent d’atteindre ses objectifs opérationnels, d’améliorer sa performance économique et de rester compétitive dans un monde en perpétuelle évolution. Cette ressource et son développement sont de la responsabilité partagée de l’individu, de l’entreprise, mais également de la société au sens large. En effet, ne voit-on pas les grandes puissances économiques mettre en œuvre les moyens nécessaires dans l’éducation permanente, opérer des réformes de leurs systèmes éducatifs, afin d’organiser les apprentissages, savoirs, savoir-faire et savoir-être, répondant aux enjeux présents et futurs ? 

Affaire de tous, le développement de la compétence est la résultante d’une multitude de facteurs internes et externes. Souvent d’abord associée à l’individu, la construction de la compétence reste néanmoins collective. L’organisation du travail en elle-même crée la compétence en favorisant notamment les conditions appropriées (par exemple échanges, espaces dédiés, gestion du temps, matériels…) et en accompagnant le management de proximité dans la relation avec les collaborateurs (cf. Partie V).

Partie intégrante, voire fondation-même du projet d’entreprise stratégique et social, la compétence se construit et évolue grâce aux systèmes dynamiques de reconnaissance et de valorisation individuelle ou collective avec toutes les parties prenantes de l’écosystème (acteurs institutionnels, apprenants, organismes de formation, managers…) et de l’organisation elle-même.

L’enjeu fondamental est en effet d’avoir la capacité d’anticiper en permanence les évolutions de compétence(s) nécessaires à la bonne marche de l’entreprise et à ses ambitions.

La 4ème révolution industrielle, les crises multiples et multicritères, sectorielles ou multisectorielles (sanitaires, économiques, financières, politiques, informatiques et « cyber »), avec effet domino parfois, sont autant de déterminants qui obligent chacun, individu ou entreprise, à mettre en œuvre les moyens adéquats permettant une adaptabilité permanente dans les environnements professionnel et personnel.

L’adaptabilité, compétence-clé ? 

Parmi le top 10 des « soft skills », dans les différentes études et rapports publiés (Compétences du 21^ème siècle, Conférences RH Soft Skills), la capacité d’adaptation de l’individu est devenue prépondérante, et une compétence indispensable mise en évidence lors de la crise sanitaire (COVID-19) et de ses différentes phases.

Au-delà des savoir-faire, les savoir-être, les capacités relationnelles et la culture numérique sont aujourd’hui des compétences essentielles au même titre que les compétences techniques.

La transformation en continu des organisations, qui ne peut être conduite et réussie qu’avec l’Humain à partir d’objectifs identifiés et partagés, pourra favoriser la compétitivité et l’agilité de l’entreprise. 

Comment les entreprises et les organisations préparent-elles l’avenir et développent-elles de nouveaux modèles d’apprentissage en continu, afin d’assurer le changement et pérenniser ce bien immatériel ? Comment répondent-elles aux besoins de maintien et de développement des compétences et suscitent-elles l’engagement apprenant de leurs collaborateurs ?

Un défi permanent pour la société : les compétences d’aujourd’hui ne serviront pas ou plus les emplois de demain et les compétences nouvellement acquises peuvent rapidement devenir obsolètes. Par ailleurs, l’entreprise n’est pas hors de la société ; elle participe en effet à sa cohésion et contribue à l’intégration sociale des individus (cf. Partie IV). Jusqu’où l’entreprise rend-elle le salarié « employable », voire « intégrable », et assure-t-elle la capitalisation des savoirs et des savoir-faire tout en maîtrisant la volatilité des ressources ?

Enfin, la crise COVID – cas concret en grandeur réelle – favorise l’étude des impacts à moyen terme sur l’organisation du travail mais également sur une possible reconfiguration du marché du travail. 

Des passerelles intersectorielles (cf. Transitions Collectives) vont se développer, des métiers vont évoluer voire disparaître, d’autres verront leurs modalités d’exercice évoluer et des relocalisations auront lieu afin d’assurer la souveraineté économique.

[Transitions Collectives : Dispositif visant à accompagner les entreprises et les salariés faisant face à des mutations économiques dans leur secteur. L’Etat permettra aux salariés dont l’emploi est fragilisé d’être accompagnés dans une reconversion vers des métiers qui recrutent dans un même bassin emploi.]

Comment compléter les connaissances de base délivrées par le système éducatif ?

Les entreprises doivent souvent compléter les compétences des salariés nouvellement recrutés, et ce, pour deux raisons principales : d’une part elles possèdent des savoir-faire « cœur de métier » spécifiques voire uniques en lien avec les produits ou services qu’elles délivrent ; d’autre part les métiers évoluent, les compétences deviennent rapidement obsolètes et les programmes de l’Education Nationale ou d’autres structures de formation ne répondent que partiellement aux attendus des entreprises, que ce soit sur le fond, ou en termes de délais de réalisation (réactivité).

Le système éducatif actuel n’est pas totalement adapté à l’acquisition et au développement des compétences (décalage temporel et manque d’anticipation) et ne répond que partiellement aux besoins économiques ou sociaux, et à l’impératif de réactivité et d’adaptabilité. La répartition des rôles entre les acteurs du système éducatif ainsi que les attendus doivent être précisés. Il s’agit déjà notamment de s’aligner sur les fondamentaux que chaque individu doit détenir en quittant le système éducatif, le fameux « lire – écrire – compter », sans oublier le « vivre ensemble »… Le SMA-SMV organisé par l’Armée est ainsi une grande opportunité de remettre dans le système des jeunes en décrochage. 

Il est donc indispensable de travailler sur plusieurs dispositifs en parallèle, en coordination avec les acteurs de l’écosystème éducatif :

a. La formation par alternance (apprentissage et contrats de professionnalisation) : 

Elle permet aux jeunes (et aux moins jeunes) de pratiquer en entreprise ; en même temps que l’apprentissage des fondamentaux de leurs qualifications, ils peuvent acquérir les savoir-faire techniques et comportementaux nécessaires pour être au rendez-vous des exigences de l’entreprise.

Pour l’entreprise, c’est un dispositif détecteur de talents, en outre, ce type de contrat permet de faire du « pré-recrutement », et il est un accélérateur de montée en compétences (temps de parcours d’intégration rapide).

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Au niveau local, on observe que certaines écoles et organismes de formation font appel aux grandes entreprises ou industriels du bassin d’emplois pour faire partie des « comités/conseils de perfectionnement » des programmes (par exemple les contenus d’une Licence professionnelle ou la nécessité de créer un Master) afin d’assurer l’adéquation entre les besoins des entreprises et les missions des organismes de formation. Ceci permet de susciter l’attractivité de leurs programmes. C’est gagnant-gagnant entre les deux parties prenantes ! D’un côté l’Organisme de Formation assure aux étudiants un taux d’embauche assuré à l’issue du parcours et de l’autre côté les industriels recrutent des étudiants « préformatés » ayant les connaissances de base fondamentales permettant de consacrer le parcours d’intégration sur les savoir-faire uniques (métiers spécifiques à l’entreprise). Naval Group est par exemple très engagé dans ces dispositifs, car elle recherche des cohortes importantes de ressources aux compétences très spécifiques. (cf. Encart 8 et Encart 9)

c. Les parcours d’intégration à l’arrivée dans l’entreprise… et lors d’une mobilité fonctionnelle ou géographique

Aujourd’hui, il est fréquent que des nouveaux entrants ayant vécu une « mauvaise intégration » quittent l’entreprise… Cela a un coût significatif, au-delà de la dégradation de l’image de l’entreprise (cf. partie 1). Les organisations ne peuvent plus se permettre, à l’heure des réseaux sociaux, de manquer un recrutement car cela a un impact sur l’attractivité et la fidélisation des talents. Elles doivent prendre en compte les aspirations des nouvelles générations (carrières plus courtes, changements plus fréquents de métiers, importance des conditions de travail et des moyens mis à disposition…) et définir des parcours adaptés (cf. Partie II).

Le parcours d’intégration ne se limite plus à la journée d’accueil et aux visites de site.

Les nouveaux entrants et les salariés en mobilité interne aspirent à disposer d’une vision plus large de l’organisation, à partager le sens et les valeurs de l’entreprise, à se reconnaître dans sa raison d’être, à agir en parties prenantes, et à adhérer à ses engagements sociaux, voire environnementaux.

(cf. Partie IV)

Des perspectives d’évolution doivent être offertes aux collaborateurs afin qu’ils puissent se projeter, si ce n’est à court terme, au moins, à moyen terme.

Ces « parcours d’intégration », en plusieurs niveaux, peuvent consister en une acculturation à l’entreprise (références communes), en une montée en connaissances et une compréhension de son organisation d’appartenance et en un parcours « personnalisé » en fonction de son emploi et de ses compétences acquises lors d’expériences passées. Ils sont indispensables et sont souvent mis en avant, tel un gage d’attractivité, lors des forums de recrutement et dans la marque employeur. Ils peuvent aussi s’incarner dans des dispositifs plus légers de type « vis ma vie ».

Comment l’organisation s’assure-t-elle de l’efficacité de son système de développement des compétences ?

Pour être performante, l’entreprise a besoin de personnels compétents, en capacité de faire « bien du premier coup », qui soient flexibles et engagés. 

Afin de développer le capital humain et d’anticiper les adaptations nécessaires à l’employabilité des collaborateurs, il est indispensable de se doter d’un modèle de gestion de développement des compétences. La gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC) est la base de ce modèle de gestion. C’est une démarche globale qui a pour objet d’anticiper les évolutions, d’identifier et d’évaluer les compétences détenues par les salariés, de vérifier les écarts entre les besoins de l’entreprise et les ressources disponibles et enfin, d’élaborer des plans d’actions.

Outil développé et piloté par la DRH, la GPEC est néanmoins l’affaire de toutes les parties prenantes : managers, experts métiers et collaborateurs.

Politique RH au service de tous, la mise en place d’une GPEC n’est en effet efficace que lorsqu’elle emporte l’adhésion de tous les étages de l’organisation : managés, DRH et Comex.

Elle doit pour cela faire siens les principes d’une démarche de transformation réussie, transparence (des objectifs qu’elle poursuit et de son fonctionnement), ouverture (permise par une élaboration participative), confiance (au collaborateur qui devient acteur de son parcours) et personnalisation (du service rendu permise par les outils digitaux).

Mettre la data traitée de manière massive au cœur du process, plutôt que le déroulement linéaire du plan annuel de formation continu et du plan annuel de succession, permet à cette politique RH essentielle de répondre à ces impératifs. Ce sont les outils digitaux qui autorisent désormais un fonctionnement en mode « bourse », un matching des données pertinentes en temps réel et réactualisé en permanence : emplois existants et compétences déclarées par les collaborateurs sur LinkedIn, emplois à pourvoir et formations proposées, postes à pourvoir et compétences détenues etc… au lieu de l’ancien process de planification calendaires avec ses points de rendez-vous obligés (entretien annuel de formation, périodes annuelles de mutation…).

Plusieurs startup et ETI se sont spécialisées dans ces outils de mapping rapide et intelligent des compétences d’une organisation : Whoz, Boostrs, Clustree, Wiserskills, Neobrain, eLamp… Ces solutions reposent sur l’IA mais aussi sur les référentiels disponibles librement en open data sur le site de la Commission Européenne pour décrire les compétences et les métiers de 26 pays européens.  L’IA ne peut en effet être pertinente dans les recommandations qu’elle propose qu’à partir d’un très grand nombre de données récoltées, et ces bases de données libres (qui sont ensuite enrichies par les organisations clientes elles-mêmes) ont permis l’émergence de ces solutions technologiques prometteuses ; certaines prévoient par exemple de façon plutôt précise la date de départ probable d’un collaborateur en fonction du niveau de recherche de sa compétence sur le marché de l’emploi. Plusieurs grandes ou petites organisations ont adopté avec succès ces solutions : la société d’ingénierie EGIS, qui créé et exploite des infrastructures et bâtiments, s’en est servi pour mettre à disposition de ses clients les expertises les plus pertinentes en générant rapidement les CV nécessaires aux réponses aux appels d’offre.
Naval Group a pu ainsi repositionner 500 collaborateurs, libres à l’issue de la perte du contrat australien, grâce au mapping et « matching » de compétences répondant aux besoins du groupe. 

Mais les usages sont multiples et la solution répond aux quatre impératifs de la GPEC présentés ci-après.

a. La cartographie des emplois et des compétences

Cette analyse permet d’avoir une vision quantitative et qualitative globale de l’ensemble des ressources de l’entreprise, un état des lieux à un instant T. Il peut exister des référentiels établis par l’entreprise, complétés le cas échéant par le collaborateur avec des compétences complémentaires (acquises lors d’expériences passées ou en dehors de l’environnement professionnel). Le dialogue régulier entre le manager et le collaborateur et la mise à disposition d’outils internes permettent cette complétude (via par exemple de CV internes, ou d’outil de gestion de compétences dans lequel le collaborateur auto-déclare ses compétences).

b. L’évaluation des compétences

Etape essentielle pour mesurer le niveau de compétences attendues sur un emploi ou dans un collectif, cette évaluation permet à la direction de faire des projections quant aux besoins futurs de l’entreprise. A fortiori, pour des compétences spécifiques nécessitant plusieurs années pour atteindre le niveau d’expertise attendu, l’anticipation est particulièrement importante.

Une analyse sur la totalité d’une spécialité, d’une direction, d’un département voire de l’entreprise permet d’avoir une vision précise des niveaux requis et de faire de la planification stratégique des ressources à plus ou moins long terme.

Savoir anticiper le besoin de ressources ayant le niveau de maîtrise attendu à un instant précis d’un projet ou pour un business déterminé donne un avantage certain à une entreprise et sert son pilotage stratégique.

c. La prospective, prévoir le travail de demain

Dans un environnement économique toujours incertain, anticiper les évolutions des emplois, des compétences et des métiers et accompagner le développement des compétences des salariés peuvent relever de la gageure pour une entreprise.

 Aussi, l’étroite collaboration avec le métier et ses évolutions techniques prévues ou prévisibles est indispensable afin d’être en mesure d’anticiper les compétences à développer. L’irruption de l’IA, ou les évolutions technologiques en général, impactent le geste professionnel. Par exemple, aujourd’hui la surveillance des lignes à haute tension s’effectue de plus en plus par drone et cela exige une compétence de pilotage de drones quand hier il s’agissait d’escalader un pylône. Ou encore l’arrivée des véhicules autonomes dans les transports publics transforment le métier de conducteur en métier de conseiller clientèle.

Cf. L’étude du Club Open Prospective sur les métiers de demain en partant du prisme des compétences.

d. Le développement des compétences 

La résultante des travaux réalisés permet de mettre en œuvre des plans d’actions à différents niveaux au regard des priorités stratégiques de l’entreprise, des besoins du business opérationnel et des besoins individuels (évoqués lors des entretiens professionnels par exemple). 

Parmi les leviers existants,

la formation représente un investissement important dans les entreprises. Si la formation dite « classique » (en présentiel) est encore une pratique très courante, la crise COVID aura eu le mérite d’être un accélérateur formidable pour passer à de nouveaux modes de transmission, notamment via le digital

(par exemple, la mise à disposition de contenus sur des plateformes existantes, mais méconnues jusqu’à peu, ou l’animation à distance en classe virtuelles, l’utilisation de plateformes digitales, etc…). 

Malgré ces contraintes sanitaires ou techniques, l’entreprise doit :

• assurer le continuum de développement des compétences pour les collaborateurs,

• prendre en compte l’évolution de « la learning experience » (des parcours adaptés, modulaires et diversifiés) permettant à chacun de progresser à son rythme tout en collaborant avec les autres,

• développer les modalités d’apprentissages diverses : distanciel, micro-learning, Actions de Formations En Situation de Travail (AFEST), séminaires de co-développement, etc.

… tout en tenant compte du nouveau statut des apprenants « consommateurs » mais aussi « générateurs » de contenus.

Aussi cela implique-t-il également une transformation des différents acteurs :

• de l’apprenant, acteur de son propre développement ;

• du formateur qui devient modérateur et doit revoir l’approche de transmission des savoirs et savoir-faire ;

• du service « formation » qui conseille et accompagne (au-delà d’organiser) puis se concentre sur la re-ingénierie de formation afin de s’adapter aux nouveaux formats et met à disposition tous les outils ;

• des managers qui contribuent et encouragent le développement des collaborateurs.

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Les organisations doivent, dès lors, rendre les environnements « capacitants » et le collaborateur autonome dans son parcours de développement.

Attention toutefois à ne pas laisser l’apprenant seul, « on apprend toujours mais jamais sans les autres » (cf. Philippe CARRE) : il est au cœur du système mais l’employeur doit organiser son accompagnement et développer sa faculté « d’apprendre à apprendre » (learning ability) en continu. Plus on met à disposition de contenus digitaux en libre accès auprès des collaborateurs, plus on doit organiser le temps en présentiel, moments privilégiés de partage, d’échanges et de consolidation des acquis.

L’entreprise apprenante est en marche. En donnant de la souplesse et de l’agilité à l’organisation du travail, le digital learning devient l’un des leviers clés pour développer et encourager la culture de l’apprentissage. Il permet d’intégrer la pluralité des processus d’apprentissage au sein même de l’activité de travail et des processus industriels. (cf. Partie I)

Par ailleurs, les apprentissages expérientiels prennent le pas et les AFEST (formations en situation de travail) se développent de plus en plus. Bien que les AFEST existent depuis très longtemps, la loi Avenir Professionnel du 5 septembre 2018 leur confère aujourd’hui un statut et elles sont désormais mises en avant dans les plans de développement des compétences, notamment dans les grands groupes industriels. (cf. Encart 10)

a. Comment garantir sur le long terme l’adéquation des compétences et les parcours professionnels ?

L’entretien professionnel est un moment privilégié entre le manager et le collaborateur pour échanger sur les perspectives d’évolution professionnelle et le développement des compétences. Aussi l’entreprise propose-t-elle des programmes d’évolution professionnelle, de promotion, des passerelles par filière et organise des revues carrières pour la gestion des talents.

b. Les dispositifs externes

Des services externes peuvent être choisis pour accompagner les collaborateurs dans la valorisation de leurs compétences et dans leurs orientations professionnelles. Appuyés par des réformes successives en France depuis 50 ans, de nombreux systèmes ont été mis en place pour accompagner les salariés dans leur développement. Par exemple :

• la VAE (valorisation des acquis de l’expérience) qui reconnaît les compétences acquises,

• le Bilan de Compétences pour accompagner les collaborateurs souhaitant se réorienter, 

• la mise en place de Conseil en Evolution professionnelle,

• et le Compte Personnel de Formation permettant aux collaborateurs de se former pendant ou en dehors du temps de travail.

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Elle satisfait l’aspiration des collaborateurs qui souhaitent élargir leur périmètre de compétences, gérer une carrière sur le long terme ou s’assurer d’un autre emploi dans l’entreprise si le leur est menacé (obsolescence du métier ou de certaines compétences, réorientation de l’entreprise, diversification, crise économique etc…). Aussi, pour des compétences à apprentissage long, il est important de fidéliser les collaborateurs détenteurs de savoirs spécifiques et de trouver des options afin de susciter le désir de rester sur un périmètre donné ou dans l’entreprise-même. Il reste essentiel pour l’entreprise de garder un vivier interne de compétences.

Y a-t-il des exemples d’actions mises en œuvre ? Cela fait partie de dispositifs innovants et pas nécessairement très connus du grand public. Lors de la crise COVID, des accords équilibrés de prêt de main d’œuvre ont été mis en place entre entreprises, comme Naval Group avec Airbus, afin d’assurer une continuité de maintien des compétences (techniques rares) et éviter des pertes d’emploi.

d. Penser une carrière sectorielle est une solution de longue durée pour multiplier les expériences et s’adapter aux soubresauts économiques à court terme

Les collaborateurs peuvent faire des « aller-retour » dans des entreprises d’un même secteur ou d’une même filière. Les nouvelles générations n’ont plus le sentiment d’attachement à l’entreprise, elles sont pressées, souhaitent découvrir de nouveaux environnements, expérimenter, elles sont consommatrices de nouvelles expériences. 

Les responsables d’entreprises doivent intégrer ces nouvelles pratiques. Les collaborateurs reviennent enrichis de nouvelles compétences et apportent des idées, méthodologies nouvelles, sans toutefois dévoiler les aspects concurrentiels. L’entreprise peut même organiser ces passerelles, en rejoignant des groupements sectoriels ou en organisant des transferts de personnels. Cela passe aussi par exemple par une meilleure prise en compte des carrières des conjoints en cas de mobilité géographique (expatriation internationale ou non), ce qui permet de capitaliser les expériences en termes de compétences au lieu de subir la mobilité. 

e. La capitalisation des savoirs 

Comment assurer la pérennité des savoirs et savoir-faire dans la durée dès lors que les détenteurs de ces savoirs quittent l’entreprise (départs à la retraite, démission…) ? Certains experts détiennent des savoirs uniques ;

il est de la responsabilité de l’entreprise d’anticiper la gestion et la transmission de ces connaissances.

Des outils ou méthodologies sont mis en place sous des formes diverses tels que :

• Le transfert de savoirs individuels ou collectifs via des séances de partages (par exemple le mapping des compétences détenues vs compétences critiques, identification d’un receveur potentiel ou d’une communauté spécifique, organisation du transfert via des séances de partage ou « shadowing » durant une période déterminée) (cf. Encart 4)

• La mise en place de filières de développement et de programmes « expertise », comme chez Adisseo par exemple

• La rédaction de fiches ou « knowledge book » sur des procédés, historique d’un programme

• Le partage de retours d’expériences et la capitalisation à la fin d’un programme 

• La création de vidéos (tutos) sur les gestes techniques essentiels, sans oublier néanmoins la question, à l’ère du tout numérique, de la pérennité des média utilisés pour assurer sur le long terme la consultation de ces vidéos… 

Les compétences sont un levier d’adaptation puissant et exigeant à la fois. Pour pouvoir l’activer, il faut s’organiser et anticiper ses besoins futurs de façon concrète, et oser explorer tous les dispositifs et outils déjà à disposition. Si cette prospective et la mise en application réelle des politiques de gestion des compétences ne relèvent pas seulement de l’entreprise, celle-ci est clairement le leader de la démarche et le coordinateur des parties en présence, individu, collectivités territoriales, institutions de formation, organismes d’études (veille technologique et stratégique), etc… à elle de « se mettre en condition de » pouvoir tirer parti des transformations du monde au lieu de seulement les subir !

Le campus des industries navales

Ecole de Conception et d’Industrialisation chez Naval Group

La transmission des savoir-faire via des actions de formation en Situation de Travail chez Naval Group

Transmission des savoirs par les Seniors chez Naval Group

Accéder aux autres parties :

• Partie I : Organisation

• Partie II : Conditions de travail

• Partie IV : Sens & Raison d’être

• Partie V : Les Managers