Dans ce troisième volet du cycle « Produire en France », il s’agissait de déterminer ce qui permettrait et faciliterait l’adaptation des organisations aux ruptures technologiques et culturelles d’aujourd’hui (et de demain). Cette question a été identifiée en 2017 comme sujet d’étude pour la Mission 2020 : la FNEP ne pouvait pas imaginer alors l’actualité brûlante dans laquelle prendraient corps nos réflexions sur ce thème finalement assez intemporel…

Nous avons adopté une démarche particulièrement pragmatique, centrée sur l’apprentissage par l’exemple et l’expérience, comme le monde entier a été contraint de le faire finalement à partir du printemps 2020. La crise sanitaire a été le révélateur de cette absolue nécessité de s’adapter pour les organisations ; nous avons eu la chance d’appartenir à des entreprises et des administrations qui ont réussi ce voyage, chacune à sa façon. Ce « chacune à sa façon » est le fil conducteur de notre production : nous n’avons pas déterminé la recette officielle et unique de l’adaptation dans une incantation magique, mais nous avons identifié les principaux leviers de cette adaptation et mis à disposition des exemples inspirants. Le point commun entre toutes les expériences que nous avons personnellement vécues, et que nous avons aussi retrouvées dans les entreprises et organisations que nous avons eu l’opportunité de rencontrer, c’est que l’humain est le cœur du réacteur de l’adaptation. Human First !

Nous avons ainsi identifié les cinq piliers majeurs, que chaque organisation active à des degrés divers pour s’adapter : l’innovation organisationnelle, les nouvelles approches des conditions de travail, les compétences, le sens et la raison d’être, et last but not least les managers.

1. De quels outils l’organisation doit-elle se doter ou quelles formes l’organisation doit-elle prendre pour être capable d’intégrer les nouveaux enjeux et/ou d’impulser le changement ?

Penser la forme-même de son organisation du travail est une première étape. Du Fordisme au Teslisme ou à l’entreprise Opale, les théoriciens des organisations et les chefs d’entreprise ont expérimenté diverses formes d’organisations afin de s’adapter voire d’anticiper les adaptations nécessaires à leur développement et leur profitabilité. Les caractéristiques que l’on retrouve souvent à l’origine d’une adaptation réussie sont les suivantes :

  • Une entreprise inclusive, qui permet à l’individu de ne pas se sentir interchangeable ni formaté mais de développer son individualité, par l’empowerment (intrapreneuriat, droit à l’erreur), par une meilleure intégration dans l’entreprise ou dans le poste, par le recrutement et la promotion de personnes aux types cognitifs plus divers, par la prise en compte des aspirations individuelles des collaborateurs et de leur sécurité psychologique ;
  • Une entreprise résiliente, qui autorise des modes de fonctionnement plus souples : processus poussés de délégation, développement de l’autonomie et de la responsabilisation des salariés, valorisation de l’innovation et de l’ouverture, développement d’une capacité de remise en question et du concept « d’antifragilité », appétence pour une entreprise apprenante qui voit dans les compétences de ses collaborateurs un capital à faire fructifier ;
  • Une entreprise qui engage le collectif et suscite la participation : adaptation des modes de réunion au travail à distance ou hybride, programmes de mentorat et de co-développement, renforcement de l’esprit d’entraide, amélioration de la reconnaissance en évaluant autrement (360°, « kiff »…), sondages réguliers de l’atmosphère (des enquêtes rapides à l’EOS complète), intégration des collaborateurs dans les prises de décision (shadow board par exemple), recours accru à la veille et au benchmark.

Aucun de ces outils ne suffit en lui-même. Le leader qui les met en place doit avant tout définir ce qui sera le plus adapté à son projet et son besoin de transformation… et accepter aussi de changer lui-même en fonction des réactions de son organisation. Cela doit rester un dialogue constructif !

2. Les nouvelles approches des conditions de travail : l’entreprise comme lieu de vie, ou comment faire se rejoindre les aspirations individuelles et les besoins de l’organisation

L’entreprise est désormais perçue comme un écosystème où s’entremêlent vies professionnelle et personnelle, la qualité de vie au travail devient donc un levier d’adaptation de l’organisation, et de plus en plus ouvertement un facteur d’attraction, de rétention et d’engagement des collaborateurs.

  • Les conditions matérielles de travail influencent l’adaptation et la transformation des organisations. La modernité technologique permet la flexibilité des modes de travail et facilite l’acceptation de contraintes, que l’on soit dans un cadre de télétravail ou non. Mais l’esthétique des lieux ne suffit pas en elle-même, l’entreprise doit avant tout être le lieu d’un lien social entre les personnes.
  • L’irruption massive des nouvelles technologies, et du télétravail massif pendant la pandémie, a bouleversé l’équilibre entre la vie personnelle et la vie professionnelle. Ce qui était une facilité peut être désormais ressenti comme une emprise du travail dans la vie personnelle, une intrusion et une contrainte. Le curseur doit être repositionné, et les règles internes des entreprises, les décisions individuelles comme la législation du travail sont le reflet de cette mutation et de ce besoin de (re-)construire ensemble les cultures d’entreprise et les modes de travail en incluant aussi bien les managers, les employés, ceux dont le travail peut se faire à distance et ceux qui ne peuvent pas télétravailler.
  • La notion de « conditions de travail » se confond de plus en plus avec le « bien-être au travail », et les conditions listées dans le contrat de travail ne constituent plus une réponse suffisante aux attentes des individus ; l’employé signe de son côté désormais une sorte de « contrat psychologique» invisible avec son employeur, qui détermine son engagement et qui se manifeste dans les enquêtes d’opinion ou les entretiens individuels. Il est donc sage de commencer à mobiliser les neurosciences et leur impact managérial.

La nouvelle dimension des « conditions de vie au travail » est donc le cœur du réacteur de la relation entre l’employeur et les employés, et donc un facteur prédominant de la capacité d’une organisation à s’adapter.

3. Les compétences, ressources stratégiques et leviers de performance

Pour une organisation qui veut durer dans le temps et garantir les conditions de son succès, un troisième enjeu est sa capacité à anticiper en permanence les évolutions des compétences nécessaires à son ambition.

  • Les systèmes éducatifs fournissent des enseignements génériques et valides au moment où ils sont dispensés ; mais ils ne reflètent pas les spécificités des expertises internes aux entreprises, ni leur évolution dans le long terme. Dès lors, sont mis en place des systèmes pour soutenir cette acquisition de savoirs spécifiques ou de mise à jour des savoirs (nécessaires à l’employabilité des personnes autant qu’à la préparation de l’avenir de l’entreprise), comme l’alternance & l’apprentissage, ou la co-construction de programmes par filière. Les parcours d’intégration internes, à l’entrée dans l’entreprise ou lors d’un changement de poste, sont eux-aussi des dispositifs à succès.
  • Les organisations doivent aussi en interne s’assurer de l’efficacité de leur système de développement des compétences: c’est l’objet de la Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences (GPEC), processus pluriannuel sous la direction de la DRH mais qui engage toute l’entreprise. Capacité à dresser une cartographie des emplois et des compétences et à évaluer le degré de maîtrise de ces compétences, et capacité à prévoir le travail de demain et les impacts potentiels sur les compétences d’aujourd’hui, sont des piliers pour le pilotage stratégique de l’entreprise.
  • Les compétences ne sont pas une notion abstraite, elles sont portées par les collaborateurs qu’il faut accompagner dans la gestion de leur carrière sur le court et le long terme. Il existe pour cela des dispositifs externes à activer au bon moment (bilans de compétences, VAE, CPF…) ; mais il est important en interne d’accompagner les collaborateurs dans leur parcours professionnel, dans l’organisation et parfois aussi dans d’autres organisations (prêt de personnel, carrière sectorielle, support à l’expatriation des conjoints…) pour conserver un vivier des compétences dont l’organisation a ou aura besoin. Les organisations apprenantes garantissent enfin la pérennité de leur capital de compétences en anticipant la transmission de ses savoirs critiques entre les individus ou via un « conservatoire ».

Une organisation capable de s’adapter est donc une organisation qui développe des modèles de veille et d’apprentissage en continu. Les compétences sont un bien immatériel qui reposent autant sur l’engagement individuel des collaborateurs apprenants, que sur la mise en place des moyens de développer et de conserver ces compétences par l’organisation. Si l’organisation n’a pas une visibilité suffisante sur les compétences nécessaires pour elle aujourd’hui, et une vision sur les compétences nécessaires demain, elle limite drastiquement sa capacité d’adaptation.

4. Le sens et la raison d’être, des outils de responsabilité sociale pour attirer, fidéliser et mobiliser les parties prenantes

Faire se rejoindre les aspirations individuelles et les valeurs de l’entreprise est un moyen privilégié pour les organisations de garantir leur survie tout au long de leurs transformations successives. Cette émergence d’un besoin de fond et d’une quête de sens pour animer la gouvernance aussi bien que les activités quotidiennes est de plus en plus évidente et force les organisations à formuler leur raison d’être et à l’incarner de la façon la plus cohérente possible.

  • Il s’agit d’abord d’intégrer les aspirations sociétales des parties prenantes – employés, mais aussi clients, fournisseurs, actionnaires, autorités locales… – dans la vision business, afin d’aboutir à une situation d’équilibre entre les attentes et les besoins de chacune d’entre elles. La part croissante des questions de RSE dans les décisions stratégiques des organisations est une manifestation indéniable de cette démarche.
  • Cette intégration doit être pérenne et procéder d’une démarche sincère pour devenir un levier puissant d’attractivité, de fidélisation et d’engagement des parties prenantes. Or, s’il est facile de mesurer le coût des mesures de RSE ou de développement durable, il est souvent difficile d’en mesurer les retombées financières et encore plus les conséquences non financières ; rendre des comptes objectifs sur l’atteinte de ces objectifs risque alors de relever des opérations de communication et de marketing (voire de greenwashing), ce qui a un impact négatif démultiplié sur les parties prenantes. Pour éviter cet écueil, certaines organisations choisissent de construire cette politique axiologique en devenant des « entreprises à mission » ou des « B-corp » ; d’autres privilégient un cadre moins contraignant mais tout aussi ambitieux, en incarnant de façon très pragmatique ces principes dans leurs activités quotidiennes.
  • La capacité d’adaptation des organisations est impactée par leur compréhension du fait qu’elles doivent donner du sens à leur activité pour motiver leurs parties prenantes, et leur habileté à engager cette mue. La culture d’entreprise peut être (ou devenir) un levier du changement, à condition d’être invoquée à bon escient et en toute connaissance de cause.

Recherche de sens et recherche de performance à court et long termes sont maintenant compatibles et de plus en plus mesurables, la recherche de sens partagée par tous les niveaux de l’organisation est un très puissant levier de transformation. La cohérence entre les valeurs prônées par une organisation et les réalisations qu’elle recherche est un accélérateur d’adaptation, en garantissant l’engagement des parties prenantes, sans tomber pour autant dans le travers de « l’idéalisation de la quête de sens au mépris du bon sens » évoqué par Olivier Sibony.

5. Les Managers, moteurs opérationnels du changement et leviers de la transformation

Adapter l’organisation du travail ne peut se faire sans les managers. Une organisation qui veut se transformer implique des managers qui se transforment aussi, afin d’embarquer le reste des collaborateurs dans le changement. L’évolution de la culture managériale ne se décrète pas, elle est le fruit de nombreuses actions inscrites dans la durée et fondées sur une claire vision de la cible à atteindre.

  • Le modèle managérial doit être personnalisé, adapté à ce que l’organisation attend de ses managers – et communiqué à ces managers. Certaines compétences se retrouvent dans la plupart des modèles d’organisations en transformation : la « learning agility», la capacité à transmettre les messages et à porter la vision, la capacité à développer les compétences de leurs collaborateurs, la capacité à innover, la capacité à se mettre au service du collectif.
  • Une fois le modèle défini, il faut prendre conscience de là où l’on en est par rapport à ce modèle, oser se remettre en question et oser accepter de se changer soi-même. Cette prise de conscience personnelle n’est pas toujours aisée ni naturelle et nécessite le soutien de process et d’outils qui interviennent sur l’individu (entretien individuel et travail sur plan de développement par exemple), ou sur l’ensemble de l’organisation (enquêtes d’opinion globales ou sondages plus partiel).
  • … et se mettre en mouvement afin de se rapprocher de ce modèle. Cela peut passer par des canaux divers : actions de professionnalisation (cursus de formation, coaching, toujours avec une forte dimension d’exemplarité de la tête de l’organisation), changement des axes de recrutement, importance accordée à l’expérience dans le développement de l’intelligence collective, renouvellement du dialogue social…
  • Une étape importante est d’incarner ces changements opérés sur des individus dans une transformation plus systémique de l’organisation. Ce nouveau modèle managérial doit être en parfaite cohérence avec le système de valeurs de l’entreprise et se retrouver dans le système de la performance globale de l’organisation.

Pour être en situation d’adapter l’organisation, les managers et les dirigeants doivent commencer par se transformer eux-mêmes, et accepter que ce changement devienne une habitude : dans un monde de moins en moins stable, la mue devient un processus comme les autres.

Nos cinq piliers de l’adaptation des organisations du travail ne sont en aucune façon des baguettes magiques. La responsabilité des dirigeants dans le choix des piliers à développer et à faire infuser dans leurs organisations est fondamentale ; le changement doit s’organiser et les dirigeants doivent l’incarner avec sincérité, constance, équilibre et bon sens. Comme le souligne Pascal Demurger, Directeur Général de la MAIF, dans un récent post sur LinkedIn, « Si je prends ma plume (numérique !) c’est pour en appeler à la responsabilité des dirigeants. (…) Qu’il s’agisse d’un désir de conditions matérielles plus favorables ou de motivations plus profondes, le résultat est le même : un mal-être et donc un désengagement qui n’est bon ni pour le salarié, ni pour l’entreprise. Notre responsabilité, en tant que manager ou dirigeant, est ainsi de créer les conditions propices à l’épanouissement individuel ».

Quelle que soit l’approche privilégiée, il est indispensable de garder en fil conducteur sa dimension humaine. Human First !

Executive summary

In the third part of the “Produce in France” cycle, it was about determining what would allow and facilitate the adaptation of organizations to the technological and cultural breakthroughs of today (and tomorrow). This question was identified in 2017 as a subject of study for Mission 2020: the FNEP could not imagine then the burning news in which our reflections on this ultimately quite timeless theme would take shape…

We have adopted a particularly pragmatic approach, centered on learning by example and experience, as the whole world was finally forced to do from spring 2020. The health crisis has revealed this absolute necessity of adaptation for organizations; we have been fortunate to belong to companies and administrations that have made this journey, each in its own way. This “each in its own way” is the common thread of our text: we did not determine the official and unique adaptation recipe in a magic incantation, but we have identified the main levers of this adaptation and made a few inspiring examples available. The common point between all the experiences that we have personally lived, and that we have also found in the companies and organizations that we have had the opportunity to meet, is that the human being is the heart of the adaptation reactor. Human First!

We have thus identified the five major pillars, which each organization activates to varying degrees to adapt: the organizational innovation, the new approaches to working conditions, the skills, the meaning, and purpose, and – last but not least – the managers.

1. What tools should the organization use or what forms should the organization adopt to be able to integrate new challenges and/or to drive change?

Thinking about the very form of our work organization is a first step. From Fordism to Teslism or to the Opale company, organizational theorists and business leaders have experimented various forms of organization to transform or even anticipate the adaptations necessary for their development and profitability. The characteristics that are often found at the origin of a successful adaptation are the following:

  • An inclusive company, which allows the individual not to feel interchangeable or formatted but to develop his/her individuality, through empowerment (intrapreneurship, right to error), through better integration into the company or into the position, through recruiting and promoting people with more diverse cognitive types, through taking into account the individual aspirations of employees and their psychological security.
  • A resilient company, which allows more flexible modes of operating: extensive delegation processes, development of employee autonomy and empowerment, promotion of innovation and openness, development of a capacity for self-questioning and the concept of « antifragility », all means for a learning company that sees in the skills of its employees a capital to expand.
  • . A company that engages the whole community and encourages participation: adaptation of meeting methods to remote or hybrid work, mentoring and co-development programs, reinforcement of the spirit of mutual aid, improvement of recognition by evaluating differently (360°, “kiff”…), regular surveys (from rapid surveys to full EOS), integration of employees in decision-making (shadow board for example), increased use of monitoring and benchmarking.

None of these tools are sufficient on their own. The leader who implements them must first define what will be most suitable for his/her project and his/her need for transformation… and also agree to change him/herself according to the reactions of his/her organization. This must remain a constructive dialogue!

2. New approaches to working conditions: the company as a place of living, or how to bring together individual aspirations and the needs of the organization

The company is now perceived as an ecosystem where professional and personal lives intertwine, the quality of life at work therefore becomes a lever for adapting the organization, and more and more openly a factor of attraction, retention, and employee engagement.

  • Material working conditions influence the adaptation and transformation of organizations. Technological modernity allows the flexibility of working methods and facilitates the acceptance of constraints, whether a home office policy is applicable or not. But the aesthetics of the working places is not enough in themself, the company must above all be the place of a social bond between people.
  • The massive irruption of new technologies, and massive home office during the pandemic, have upset the balance between personal life and professional life. What was an ease can now be felt as a grip of work in personal life, an intrusion and a constraint. The cursor must be repositioned, and the internal rules of companies, the individual decisions as well as labor legislation reflect this change and this need to (re-)construct corporate cultures and working methods together; and this redesign must include managers, employees, those whose work can be done remotely and those who cannot make home office.
  • The notion of “working conditions” is increasingly confused with “well-being at work”, and the conditions listed in the employment contract no longer constitute a sufficient response to the expectations of individuals; the employee now signs a kind of invisible “psychological contract” with his employer, this contract determines his commitment, which manifests itself in opinion polls or individual interviews. It is therefore wise to start mobilizing neuroscience and its managerial impact

We can clearly identify this new dimension of “living conditions at work” as the heart of the reactor of the relationship between the employer and the employees, and therefore as a predominant factor in the ability of an organization to adapt.

3. The skills, as strategical resources and performance levers

When the organization wants to last over time and guarantee the conditions for its success, a third challenge is its ability to constantly anticipate changes in the skills requested to fulfil its ambition.

  • Education systems provide generic and valid lessons at the time they are taught; but they do not reflect the specificities of the companies’ internal expertise, nor their development over the long term. Therefore, systems are put in place to support this acquisition & update of specific knowledge (necessary for the employability of people as much as for the preparation of the future of the company), such as the apprenticeship, or the co-construction of programs by sector. The internal integration paths, when entering the company or when changing positions, are also successful systems.
  • Organizations must also ensure internally the effectiveness of their skills development system: this is the purpose of the Forecasted Management of Employment and Skills (GPEC in French), a multi-annual process under the direction of the HR Dpt which involves the whole company. The ability to draw up a map of jobs and skills and to assess the degree of mastery of these competences, and the ability to predict the work of tomorrow and the potential impacts on today’s skills, are pillars for the company strategic steering.
  • Skills are not an abstract concept: they are embodied by the employees and the company should support those employees in the management of their careers in the short and long terms. Few external mechanisms can be activated for this purpose (skills assessments, certifications, trainings, etc.); and it is also important to support internally the employees in their professional career, inside the organization and sometimes even in other organizations (staff loan, sectoral career, support for the expatriation of spouses, etc.) to maintain a pool of skills that the organization needs or will need. Finally, learning organizations guarantee the sustainability of their capital of skills by anticipating the transmission of critical knowledge between individuals or via a “conservatory”.

An organization capable of adapting is therefore an organization that develops continuous monitoring and learning models. Skills are an intangible asset that rely as much on the individual commitment of employees as on the implementation (by the organization itself) of the means to develop and maintain those skills. If the organization does not have sufficient visibility on the skills requested for today operations, nor a vision of the skills needed tomorrow, its ability to adapt is drastically limited.

4. Meaning and purpose: how social responsibility can attract, retain and mobilize stakeholders

Bringing together individual aspirations and corporate values is a privileged way for organizations to guarantee their survival throughout their successive transformations. This emergence of a fundamental need, and a quest for meaning to animate governance as well as daily activities, are more and more evident; it forces organizations to formulate their “raison d’être” and to embody it in a way as consistent as possible

  • As a first step, it is about integrating the societal aspirations of the stakeholders – employees, customers, suppliers, shareholders, local authorities, etc. – into the business vision, in order to achieve a situation of balance between the expectations and the needs of each of them. The growing role of CSR issues in the strategic decisions of organizations is an undeniable manifestation of this approach.
  • This integration must be long-lasting and proceed from a sincere approach to become a powerful lever of attractiveness, loyalty, and commitment of stakeholders. However, while it is easy to measure the cost of CSR or sustainable development measures, it is often difficult to measure the financial benefits and even more so the non-financial consequences; objective reporting on the achievement of these targets then risks falling under communication and marketing operations (or even greenwashing), which has a multiplied negative impact on stakeholders. To avoid this pitfall, some organizations choose to build this axiological policy by becoming “mission-based companies” or “B-corps”; others favor a less imperative but equally ambitious framework, embodying these principles in a very pragmatic way in their daily activities
  • The adaptability of organizations is impacted by their understanding of the fact that they must give meaning to their activity to motivate their stakeholders, and by their ability to initiate this transformation. Corporate culture can be (or become) a lever for change, provided it is invoked wisely and with full knowledge of the facts.

The search for meaning and the search for performance in the short and long term are now compatible and increasingly measurable. The search for meaning shared by all levels of the organization is a very powerful lever for transformation. Consistency between the values advocated by an organization, and the achievements it seeks, is an accelerator for adaptation: it guaranties the commitment of the stakeholders, without falling into the trap of “the idealization of the quest for sense in contempt for common sense” mentioned by Olivier Sibony.

5. The Managers, operational engines for change and transformation levers

Adapting the organization of work cannot be done without managers. An organization that wants to transform itself involves managers who also transform themselves, in order to embark the rest of the employees in the change. The evolution of the managerial culture cannot be decreed, it is the result of numerous long-term actions based on a clear vision of the target to be achieved

  • The managerial model must be personalized, adapted to what the organization expects from its managers – and communicated to these managers. Some skills are found in most organizational models undergoing transformation: learning agility, ability to transmit messages and carry the vision, ability to develop the skills of their employees, ability to innovate, ability to serve the community.
  • Once this model has been defined, you have to become aware of where you stand compared with this model, dare to question yourself and dare to accept to change yourself. This personal awareness is not always easy or natural and requires the support of processes and tools which intervene on the individual (1 to 1 meeting, or work on development plan for example), or on the whole of the organization (global opinion polls or more partial polls).
  • … and move towards this model. This can go through various channels: professionalization actions (training course, coaching, always with a strong dimension of exemplarity of the head of the organization), change of recruitment axes, importance given to experience in development collective intelligence, renewal of social dialogue, etc
  • An important step is to embody these changes made on individuals into a more systemic transformation of the organization. This new managerial model must be fully consistent with the company’s value system and be part of the organization’s overall performance system.

To be in the position to adapt the organization, managers and leaders must begin by transforming themselves, and accept that this change will become a habit: in a less and less stable world, transformation becomes a process.

Those five pillars to enhance the adaptability of work organizations are by no means magic wands. The responsibility of leaders in choosing the pillars to develop and infuse into their organizations is fundamental; change must be organized, and leaders must embody it with sincerity, constancy, balance and common sense. As Pascal Demurger, Managing Director of MAIF, pointed out in a recent post sur LinkedIn, “If I take up my (digital!) pen, it is to appeal to the responsibility of leaders. (…) Whether it is a desire for more favorable material conditions or deeper motivations, the result is the same: a malaise and therefore a disengagement which is good neither for the employee nor for the company. Our responsibility, as a manager or leader, is thus to create the conditions conducive to individual fulfilment”.

Whatever approach is preferred, it is essential to keep the human dimension as a common thread. Human First!