Chez BWT : manager et pas processer !
L’organisation du travail fait souvent écho à l’organisation de l’activité, à la façon de la réaliser pour atteindre les objectifs fixés.
Dans de nombreuses grandes organisations et entreprises, les process, procédures, doctrines et autres modes opératoires sont autant de référentiels rassurants pour les managers. Or, s’ils sont nécessaires pour disposer de repères communs, ils trouvent rapidement leurs limites dans des contextes d’évolution du marché, de transformation de l’organisation ou de crise. Et dans des organisations de taille intermédiaire, ce constat est encore plus prégnant : ce sont les managers qui ajustent et adaptent le cadre et responsabilisent les collaborateurs, pas les process. C’est la capacité à comprendre la réalité de son environnement et les personnes, et l’aptitude à décider et agir avec pragmatisme qui permettent de faire avancer, voire d’accélérer les projets d’une entreprise : il s’agit donc bien de manager et non d’appliquer des process.
Le témoignage du DG de l’entreprise BWT (société de 560 salariés spécialisée dans le traitement de l’eau) illustre parfaitement cela. La qualité managériale y est considérée comme une valeur clef permettant la performance. La crise a mis en exergue ce rôle majeur du manager au moment où il a fallu davantage responsabiliser les collaborateurs et les faire travailler ensemble. Aucun process, aucun mode opératoire ne décrivait ce qu’il y avait à faire… Ce sont les managers qui ont permis à l’entreprise de continuer à fonctionner en recalant le cadre quasi-quotidiennement. Adapter l’organisation du travail en continu : c’est bien cela que les managers de BWT ont expérimenté pendant la crise et qui a permis le maintien de l’activité. Et, de manière générale, en plus de leur fonction traditionnelle de pilote des activités et des ressources, ne serait-ce pas sur ces rôles de leader de la transformation et d’accompagnateur des salariés que le manager doit davantage se développer ?
Les ETI semblent avoir déjà franchi ce cap car elles n’ont pas le choix. L’élargissement de la gamme de compétences des managers est encore un défi à relever par les grandes organisations pyramidales et ultra-processées.