Encart 16 – Modèle managérial RTE

Pour préparer son projet de transformation, RTE a lancé en 2016 une démarche participative auprès de ses 9000 salariés pour recueillir leurs attentes, leurs visions, leurs propositions et leurs envies quant au futur de l’entreprise. Au travers d’une plateforme permettant l’expression libre sur de multiples thématiques, plus de 4000 salariés ont participé et partagé leurs suggestions. De nombreuses attentes ont été exprimées sur la nécessité de faire évoluer les pratiques managériales pour permettre à l’entreprise d’être au rendez-vous des enjeux à venir (transition énergétique et numérique) : un manager davantage tourné vers les équipes et moins vers le haut, une plus grande autonomie des collaborateurs dans les prises de décisions et surtout des managers choisis pour leurs compétences managériales et non uniquement pour leurs compétences techniques. Cette nécessaire évolution a été confirmée et formalisée en 2018 par des groupes de salariés (appelés groupe de consensus).

En 2019, sur la base de ces expressions, l’entreprise a engagé un projet visant à faire évoluer sa culture managériale en commençant par définir ce que l’entreprise attend de ses managers. Cela peut paraître anodin ou trivial sur le papier, mais lorsqu’il s’agit de partager, à tous les niveaux de l’entreprise, un référentiel commun sur les rôles, responsabilités et postures des managers, l’exercice s’avère bien plus délicat. En termes de méthode, c’est la tête de l’entreprise qu’il est impératif de mobiliser. Un comité de pilotage du projet « évolution de la culture managériale », présidé par un des membres du directoire, a été créé et un groupe de travail d’une dizaine de managers de l’entreprise (tous niveaux hiérarchiques, tous métiers), animé par un pilote de projet à la DRH, a été constitué pour livrer en 3 mois le référentiel managérial de l’entreprise.

Les préconisations issues de ce groupe de managers ont mené à la création d’un nouveau référentiel managérial « fait maison » composé :

• d’une part, d’une description précise des rôles et responsabilités des managers de RTE : ce sont les repères managériaux, adaptés aux différents niveaux hiérarchiques (voir illustration ci-dessous) ;

• d’autre part, d’un référentiel de compétences comportementales individuelles décliné en 4 compétences principales (Partager, Echanger, Concevoir et Agir) et 20 dimensions décrivant en détail ces compétences.

La réussite de cette démarche « bottom up » dépend de plusieurs facteurs :

• Un sponsoring de la direction de l’entreprise ;

• L’exemplarité de la direction de l’entreprise dans la mise en œuvre du projet global pour générer un effet d’entraînement de l’ensemble de la ligne managériale ;

• Une communication précise, ajustée et régulière auprès des managers sur le sens de la démarche et les premiers résultats ;

• Une implication de la DRH pour piloter la démarche dans son ensemble et surtout embarquer les managers sur les premiers pas de leur propre transformation : l’évolution de leur posture.