Encart 11 – HydroQuébec

La construction d’une nouvelle raison d’être, socle de la transformation de l’entreprise 

Depuis 2016, sous l’impulsion de sa nouvelle PDG Sophie Brochu, HydroQuébec a retravaillé sa raison d’être et la décline jusque dans la gestion et l’orientation de son business et dans le management de la performance de ses collaborateurs. 

D’une culture basée sur l’expertise et les compétences techniques, l’entreprise se transforme, avec la volonté de développer une approche très humaine et inclusive, ouverte, au-delà de la seule approche financière. Cette transformation comprend plusieurs dimensions : 

• impliquer davantage les salariés, y compris dans la redéfinition de la raison d’être, avec plusieurs outils : étude pour comprendre et décrire la culture d’entreprise et identifier les changements de comportement à impulser, boîte à idées pour identifier de nouvelles propositions à faire aux clients et leurs implications en termes de changement de culture, cafés virtuels pour partager le nouveau positionnement avec un tel succès – 500 employés participants – que les inscriptions ont dû être fermées temporairement.

• développer le travail en équipe et instiller plus de collaboration ;

• faire de l’entreprise une entreprise apprenante et pousser au développement des compétences ;

• s’ouvrir vers l’extérieur et vers le client, également consulté sur la nouvelle raison d’être ;

• envisager une diversification des activités de l’entreprise avec un slogan en interne « mieux faire chaque jour » et un vrai questionnement sur « comment survivre à l’arrivée des changements en cours, l’arrivée de nouveaux acteurs » ;

• prendre part aux enjeux du pays : s’engager dans la transition écologique avec notamment l’énergie verte comme vecteur de la relance de l‘économie de Québec. Un dernier point très fort qui fait se rejoindre les aspirations et les valeurs des Québécois à celles, en transformation, de l’entreprise ! Une transformation qui, in fine, est profitable à tous.

Pour que la transformation réussisse, elle est portée à plusieurs niveaux :

• elle est incarnée et portée par la nouvelle PDG : elle donne l’élan, en véritable sponsor, avec des rencontres mensuelles avec les 20 000 employés, et des communications de rappel via l’intranet ;

• elle s’accompagne d’une campagne de communication mettant en en avant l’articulation entre les RH et les enjeux business, mais aussi en positionnant l’employé, le développement des talents et des compétences au cœur du nouvel environnement : « Lumière sur notre talent ». Une démarche assez novatrice dans le vocabulaire et les intentions chez HydroQuébec !

• elle repose sur la volonté d’embarquer tous les collaborateurs, de les responsabiliser, de faire de cette démarche la leur avec un encouragement à réfléchir à la suite de leur carrière, leurs besoins de développement, etc.

Décliner la transformation de la raison d’être de l’entreprise

Dans cette transformation de la raison d’être de l’entreprise, est clairement affichée la volonté d’imprégner le positionnement de l’entreprise, les activités, les outils, etc. En ce sens, une réflexion a été menée sur la transformation du système de management et d’évaluation de la performance.

Cette nouvelle approche mise sur le développement des collaborateurs, de manière plus importante que jamais, puisqu’elle porte sur la totalité des 20 000 collaborateurs. Sans courbe, ni mesure de performance rétroactive, managers et collaborateurs sont désormais placés dans une dynamique d’échanges réguliers : exit l’entretien individuel une fois par an ! Priorité au développement et à l’amélioration continue de tous les collaborateurs avec l’idée de : « comment faire pour que tu sois meilleur demain ? ».

Des retours des équipes RH, c’est une méthode qui fonctionne et qui est appréciée car elle prend le « pouls » des employés pour comprendre ce dont ils ont vraiment besoin. Ces rencontres régulières permettent également d’anticiper et de préparer l’entreprise aux changements à venir, la transformation de certains emplois ou métiers en introduisant le dialogue sur la “relève”, les compétences, le développement de carrière. Les outils ont également été simplifiés pour permettre au manager d’investir son temps sur le dialogue avec les collaborateurs plutôt qu’à compléter un formulaire dans l’outil d’évaluation.

L’impact sur les collaborateurs de ces transformations sera à mesurer sur le long terme mais les effets sur l’engagement se ressentent déjà dans les premières évaluations et les retours des collaborateurs : « Cette transition majeure, on ne la vit qu’une fois dans sa carrière ! C’est vraiment très stimulant. Les employés arrivent avec des étoiles dans les yeux : enfin on les considère ! C’est comme un potentiel énorme qui était en dormance et quand on vient le brasser, on voit des gens qui s’éveillent qu’on ne soupçonnait même pas ! »